有机国语的魅力：缘分与语言的深度融合的简单介绍

当前，我国区域重大战略和区域协调发展战略深入实施，建筑央企发展规模持续扩张，陆续推行区域化发展战略，调整市场布局，加强资源整合。

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区域化战略环境

当前我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，叠加疫情因素，外部环境更趋复杂严峻和不确定，对企业高质量发展提出新要求。加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，深入推进京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展等区域重大战略和区域协调发展战略，对经济社会发展起到了重要的引领带动作用。建筑企业，尤其是建筑央企应发挥主力军、国家队作用，及时调整生产经营机制和市场布局，优化生产要素、市场资源的配置，构建区域化经营管理体系，适应国家重大生产力调整的变化。

从企业自身看，随着集团规模扩张、竞争升级，要求企业建立区域化的市场开发能力，靠前指挥，提高决策效率，缩短反应链条，集团总部则可聚焦于战略、薪酬、考核与监督等职能。子企业小、散、弱等问题长期制约企业发展，各自为战，重复建设，造成了内耗和同质竞争，需要区域化思维，聚沙成塔，建筑央企的区域化发展战略文/刘兵提升资源整合能力和品牌影响力，实现错位竞争差异化、集团利益最大化。

对标欧美日韩发达国家的特大型建筑集团，如万喜、威立雅、现代等，发展过程中围绕产业链多向渗透，多维扩张，多元发展，提高规模效益。纵向上向EPC全产业链和投建营全周期转型，发挥投资撬动功能，业务领域涉及水、能源、生态环保、资源开发等领域投建营一体化，威立雅在兰州、海口、天津等多地参股水务运营；横向上实施区域化、本土化发展，全球布局，区域协同，ACS公司通过推行区域化及战略并购，提升全球配置资源能力，深耕属地化经营，实现了快速扩张。国内SC、RC、CC等建筑央企，陆续推进区域化实践，以适应内外部形势变化和企业自身高质量发展的需要。

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区域化模式

区域化战略，就是将全国乃至全球市场按区域划分，以重点市场为中心，经营职能重心前移，建立区域性机构统筹引领整合资源和生产要素，形成最大合力，为客户提供全产业链、全生命周期一体化解决方案，为子企业在市场开发、高端对接、品牌管理等方面提供服务和保障。

建筑央企的区域化，主要有三种模式：总部对区域的授权和支撑力度，是区域化有效运转的关键。THEINDUSTRY视点观察54区域总部模式（总部职能延伸，模拟法人）、区域公司模式（二级法人实体）、区域总部/区域公司兼容模式（“一套人马、两块牌子”）。企业应综合考虑经济形势、区域特点、企业实际和发展需求等管理要素，确定适合的模式，明确相应的功能定位。

区域化是集团化的衍生，区域总部是集团总部的延伸。建筑企业区域化最重要的作用是强化区域市场引领支撑，发挥统筹协调，提供服务保障，改变以子公司为单一开发主体的传统做法，探索完善“总部管总，区域主战，平台协同，资金联通，子企主建，共同开发”新模式。集团总部定战略，把方向，管大局；区域总部统筹引领协调区域市场；专业平台深耕专业领域；资本平台努力构建金融全牌照、一站式服务体系，助力企业发展、产业转型；子企业以履约和攻坚为主；最终形成上下联动、高效运转、快速反应、协同攻坚的良好态势。

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区域总部要坚持市场共建、资源共享、发展共赢，理顺区域发展中的关系。对集团总部，应理顺授权界面，明确权责关系，以降低其管控压力，促进总部职能聚焦；对专业和融资平台，要发挥其专业化引领，共同谋划，优势互补；对设计、施工和装备等子企业，要统筹做好区域市场的排兵布阵，充分调动其市场主体的主动性；对重点客户、重点区域，要做好高端对接，树立集团品牌形象；还要在集团总部授权范围内，处理好市场与现场的关系、局部利益和全局发展的关系、长远发展和当前利益的关系、党建引领和文化融合的关系，以更高的站位、更大的格局和公平的原则，发挥引领，统筹兼顾，将处于不同发展阶段、业务板块的子企业紧紧凝聚到一起，统领营销力量和市场资源，把握宏观，对接高端，整合资源，谋篇布局，做大增量，聚焦重点，抓住重大战略机遇，获取重大项目资源。

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区域化战略实施路径

加强宏观研究。运用SWOT、波特五力模型等科学的分析方法，全面分析区域形势、资源禀赋、区位优势、发展潜力、社会环境等，系统研究蕴藏的机遇、风险、挑战和趋势，结合集团公司发展战略和差异化优势，明确细分区域、细分市场的竞争策略（如在某省域、产业宜采取的培育、发展或退出等）和业务发展规划，谋篇布局，聚焦重点，一域一策，因地制宜。我国深入实施区域重大战略和区域协调发展战略，推进京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、黄河流域生态保护和高质量发展，高标准高质量建设雄安新区，支持北京城市副中心建设，振兴东北等，是建筑央企主动担当的主阵地，也是区域化实践的主战场。新型举国体制趋势持续显现，全国一盘棋，统一大市场，南水北调、西电东送、东数西算等一系列关系国计民生的重大工程，水安全、能源安全、生态安全、双碳目标、应急救援等国家急难险重任务，都需要建筑央企发挥主力军、国家队作用，加强市场研究，统筹集团资源，服务重大战略，提高参与度、贡献率。

加强高端对接。做好顶层设计，擘画合作蓝图，深化战略合作，服务区域发展，推动政企双方合作向更高层次、更大范围、更广领域迈进，深度融入区域高质量发展。与重要客户保持高层常态化交流互访，充分利用重要展会、重大活动等，推动高端经营向纵深迈进。坚持规划先行，加强区域市场需求侧研究，结合区域客户需求和发展难点，打通堵点，超前规划，引导投资，提供系统性、一体化、全周期解决方案，创造需求，把握先机，与客户共同成长。健全市场网络，分级分类推进市场研究和需求对接，做大市场增量，拓展发展空间，为子企业发展提质赋能。

加强资源整合。以市场和战略为导向，加强供给侧结构性改革和产业链整合，做好排兵布阵、资源统筹，通过区域调配、协同作战等方式，运用信息化技术，推动人力、资本、渠道、信息、产品、资质、品牌等生产要素在区域内自由流动、高效整合、协调一致，确保区域市场产生最大竞争力、最优经济性。纵向上沿价值链、产业链整合集团规划设计、施工建造、运营管理、资本运作等资源，创造更大的价值。横向上通过兼并重组、特许经营、渠道共享、战略联盟、技术联合（如校企联合的研究中心）等方式，整合外部资源，提高各环节的效用和价值。

加强创新引领。创新商业模式、业务模式、合作模式，勇于突破条框束缚和机关作风，眼睛向外，坚持市场导向、问题导向、发展导向，将集团战略部署和一线战术需要有机结合，做好增量，减少“内卷”。大力推动以环境、交通、2022.10施工企业管理55社会服务设施建设为导向的EOD、TOD、SOD综合开发模式创新，多维延伸产业链条，提高规模效益。

创新融资模式和资本运作，用好政策和融资工具，获取低成本资金；聚焦专业核心和投建营一体化优势，加强资本运作。引领企业加强科技创新和关键核心技术攻关，培育新基建、新能源优势，加强新型电力系统的研究应用，助力双碳目标；推广BIM等数字化应用方案，提高市场竞争力。

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区域化保障措施

授权保障。总部对区域的授权和支撑力度，是区域化有效运转的关键。通过有效、适度授权，明确两级权责，理顺管理关系，清晰管理界面。从定位上看，区域可以是总部市场经营的职能延伸、五脏俱全的小总部，或是两者的平衡。不同定位对应不同的管理模式，即便是同样的定位在权责、流程、保障机制方面仍有多种选择。总部应根据不同区域特点和业务发展情况，制定不同的区域职能定位，并进行相应授权，逐步实现模拟法人，自主经营、自负盈亏。

组织保障。基于总部的定位与授权，围绕管理流程构建市场布局导向，加强区域化的组织机构建设，逐步实现组织区域化、设置标准化。从组织架构、管控模式、权限设计，乃至部门和岗位职责设置等，完善区域各层级营销机构、管理组织，整合市场资源，协调市场秩序，减少重复建设，实现可复制扩张。

制度保障。加强制度建设，将行之有效的经验做法，及时转化为规章制度，嵌入业务流程，加强制度执行情况监督检查，强化制度刚性约束。建立系统完整、科学合理的目标管理与绩效考核和监督约束机制，维护内外部环境的公平性，激发市场主体和各级团队的积极性，真正做到管控有力、协调有效、竞争有序。坚持市场化原则调度集团内资源，统筹兼顾，避免违背市场规律生拉硬配，损害各级市场主体的积极性和集团利益。

品牌保障。要树立集团的统一品牌形象，在区域内实现统一的品牌标识和LOGO，实现品牌与市场的有效对接。加强企业形象宣传，多渠道宣传企业文化、塑造企业形象，确保品牌宣传效果，尤其是在涉及国家安全等急难险重的任务，要快速反应，主动担当，发挥专业优势，展现品牌形象，提高品牌美誉度。加强品牌梳理与协同，有效融合集团品牌和子品牌两级品牌，强化在集团统一品牌塑造的基础上，发挥子品牌差异化优势，创造最大市场竞争力。

管理保障。逐步实现区域市场统一经营、统一管理、统筹发展，增强整体协同作战的能力，确保区域化运营模式有效运行。加强能力提升，聚焦市场经营，大胆解放思想，不断提升团队素质和能力，守正笃实，敢于创新，久久为功，善做善成。加强精细化管理，着力提高工作效率，增强机制活力，夯实管理基础。

有机国语的魅力：缘分与语言的深度融合的简单介绍